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Le repositionnement des cabinets d’avocats en 2009   [15 mai 2009]

Si à Paris, les cabinets d’avocats n’ont pas (encore?) eu recours aux vastes plans de licenciements qu’ont pu connaître leurs homologues new-yorkais et londoniens, chacun d’entre eux reste toutefois conscient de la nécessité de repenser sa stratégie.
Le tarissement des capacités de financements des entreprises a considérablement réduit l’activité des grands cabinets qui avaient su tirer profit de la multiplication des deals à fort effet de levier. Cette source de rémunération entamée, leur défi est aujourd’hui le repositionnement de leurs collaborateurs, voire, et surtout peut être, l’intégration de nouvelles équipes évoluant sur de nouvelles pratiques et capables de leur insuffler un élan supplémentaire.
Parallèlement, nous assistons plus largement à une reconfiguration du marché des cabinets d’avocats. Les structures de « taille humaine » profitent de la crise pour attirer vers elles des collaborateurs dont l’activité s’est fortement réduite et des associés manquant de visibilité vis-à-vis de leur développement ou/ et de la santé de leur cabinet.

L’attractivité des cabinets « à taille humaine »
Ces structures de taille intermédiaire ont réagi beaucoup plus rapidement au retournement de tendance et ont compris l’intérêt qu’elles pouvaient tirer de ce « trou d’air ». Ayant su éviter le piège du business plan fondé uniquement sur les sacro-saintes opérations de LBO, ces cabinets cueillent aujourd’hui les fruits d’une diversification opportune de leurs activités.
Ces cabinets qui sont-ils? Souvent dirigés par de jeunes associés eux-mêmes issus des plus importantes structures de la place, ils sont le résultat d’une volonté de fonder un modèle alternatif de développement tant au niveau humain qu’économique. Les équipes sont réduites, les synergies entre départements très importantes, l’implication sur les dossiers des collaborateurs largement encouragée, de même que leur capacité à intervenir tant en conseil qu'en contentieux.
Le modèle n’est pas unique, mais si l’on devait le résumer il revendiquerait avant tout un recentrage des énergies sur la formation des collaborateurs. Ce type de structures connaît un fort regain d’intérêt depuis déjà quelques années de la part de collaborateurs soucieux de partager des objectifs communs. La rémunération n’est plus le seul critère de choix mis en avant par les candidats. Ces derniers souhaitent être plus impliqués dans la vie du cabinet, et pour les collaborateurs les plus expérimentés, devenir des acteurs de la croissance commerciale.
C’est également par leur positionnement que ces cabinets se distinguent. En ne délaissant pas le contentieux, en refusant de baser leur réussite sur le seul développement des activités de «M&A» et en s'ouvrant à des matières moins lucratives, ils sont aujourd’hui bien moins impacter par la crise. Profitant de ce profil plus équilibré, ils trouvent les ressources nécessaires à leur survie et sont capables aujourd'hui d'en récolter les fruits dans la course qui les oppose à leurs aînés.
 

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